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플랫폼 독점전략(05/06)

 

플랫폼 비즈니스는 ‘승자독식’ 구조로 귀결될 수밖에 없으며, 모든 플랫포머들은 이를 지향한다고 해도 과언이 아닙니다. 그런데 우리는 한 가지 의문이 생깁니다. ‘플랫포머가 독점을 지향하는 것이 맞을까?’

01. 플랫폼이 중요한 이유
02. 플랫폼이 무엇인가
03. 플랫폼의 종류
04. 플랫폼의 특징은 무엇인가
05. 플랫폼 독점전략
06. think about

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오종택
인사이터 대표 bell_rings@naver.com, www.facebook.com/ringtheworld


플랫폼 비즈니스에선 ‘독점’이 옳다?

지난 회차, ‘플랫폼 이기는 놈이 계속 이긴다’에서 플랫폼은 기존 비즈니스와 다른 문법을 따른다고 말씀드렸습니다. 오늘의 연재를 시작하기 전에 지난 연재를 간략히 요약하면, 먼저 플랫폼은 수확체증의 법칙에 기반합니다. 어느 정도 임계점 이상에 이른 플랫폼은 계속 앞서가고, 뒤처지는 플랫폼은 계속 뒤처지는 경향을 띨 수밖에 없습니다. 네트워크효과와 규모의 경제에 의한 메커니즘을 후발주자가 단순 벤치마킹한다고 해서 무너뜨리기는 어렵기 때문입니다. 결국 골리앗 플랫폼을 다윗플랫폼이 이길 확률이 거의 0에 가까운 셈이죠.

그리고 플랫폼은 비즈니스 간 경계가 희미한 것이 또 다른 특징입니다. 본래 커머스 플랫폼인 ‘아마존’과 본래 스트리밍 서비스인 ‘유튜브’는 그 시작은 경쟁자가 아니었지만 현재는 비디오 사업과 AI 산업에서 경쟁하는 기업입니다.

‘플랫포머가 독점을 지향하는 것이 맞을까?’

결국 플랫폼 사업을 영위하고자 하는 플랫포머들은 어떻게 하면 규모의 경제와 네트워크 효과를 구축하고, 타 산업 간의 경계를 허물어 갈지가 고민이며 숙명입니다. 결국, 플랫폼 비즈니스는 ‘승자 독식’ 구조로 귀결될 수밖에 없으며, 모든 플랫포머들은 이를 지향한다고 해도 과언이 아닙니다.

SNS 플랫폼을 거의 독점하고 있는 ‘페이스북’, 스트리밍 서비스를 독점하고 있는 ‘유튜브’, 국내에선 메신저로 시작했지만 이제는 금융, O2O, 모빌리티, 음악 산업 등 다양한 산업에 손을 뻗치고 있는 ‘카카오’ 모두 승자독식 구조를 가져가고자 노력합니다. 그런데 여기서 한 가지 의문이 생깁니다. ‘플랫포머가 독점을 지향하는 것이 맞을까?’ 플랫포머가 독점을 지향하는 것이 맞을까?

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결론부터 말씀드리자면 ‘YES’입니다. 오늘은 왜 플랫폼의 승자독식 구조가 옳은지, 그렇다면 플랫포머가 어떻게 승자독식 구조를 가져가야 하는지, 가져가고 있는지를 이야기하고자 합니다.

 

플랫폼 비즈니스에선 ‘독점’이 옳은 이유

우리는 본디 ‘독점’에 대해 부정적입니다. 수년 동안 학교에서 수업을 들으며, 독점 또는 독과점의 폭력과 폐해에 대해 들어왔기 때문입니다. 그리고 이는 사실입니다. 경제학에서 독점의 폐해 중 가장 심각하게 언급하는 것이 독점기업이 제품/서비스의 공급을 조정하고 가격을 마음대로(?) 결정한다는 점입니다.

기업의 도덕적 해이는 물론 가격 향상이 소비자인 우리들에게 전가되기에 독점은 당연히 지양해야 하고, 법적 규제로 강력하게 저지해야 하는 행위였습니다. 그런데 저는 위에서 지금의 비즈니스 패러다임인 ‘플랫폼’에서는 독점이 옳다고 말씀드렸습니다. 왜일까요.

독점은 소비자 입장에서 대안(대신 사용할 수 있는 서비스)이 없어 해당 서비스에 ‘LOCK-IN’될 수밖에 없음을 의미합니다.

① 무한대의 규모 달성을 통한 가치 창출

우선 사업자(플랫포머)에게 어마어마한 가치를 가져다주기 위해서는 거의 ‘독점’이어야 하기 때문입니다. 독점이라 불리는 네트워크 비즈니스, 즉 플랫폼에서는 서비스를 이용함에 있어서 공짜이거나 거의 공짜인 경우가 대부분입니다.

이는 네트워크 비즈니스에서는 적은 마진을 남기지만(즉, 객단가가 굉장히 낮지만), 거의 무한대의 규모를 달성하면서(대부분 트래픽) 여러가지 비즈니스 모델로 돈을 버는 구조를 가지고 있기 때문입니다.

우리가 사용하는 플랫폼 서비스를 생각해보면, 실제로 그러합니다. 우리는 유튜브에서 영상을 볼 때 돈을 내지 않습니다. 페이스북이나 인스타그램을 사용할 때도 마찬가지입니다. 우리 일상의 많은 시간을 차지하는 카카오톡을 사용할 때도 우리는 공짜로 서비스를 이용하고 있습니다.

이들 비즈니스는 교차보조도구를 통해 무한대의 규모(엄청난 트래픽)를 모아 여러 가지 비즈니스 모델(광고 BM, 커머스 BM, 기타 등등)을 붙여 수익을 창출하는 모델을 가지고 있기 때문입니다. 카카오도 처음 교차보조도구(무료 메시지)로 사람들(트래픽)을 모았고, 이를 기반으로 음악 스트리밍서비스(멜론), 커머스(선물하기) 등과 결합하며 수익을 내고 있습니다.

이 모든 게 가능한 이유는 특정 플랫폼이 하나의 업종 카테고리(SNS/ 메신저/ 모빌리티/ 콘텐츠 섭스크립션 등등)에서 독점을 했기 때문입니다. 독점은 소비자 입장에서 대안(대신 사용할 수 있는 서비스)이 없어 해당 서비스에 ‘LOCK-IN’될 수밖에 없음을 의미합니다. 그래서 특정 비즈니스 모델을 붙여도, 고객의 이탈 없이 새로운 비즈니스 모델을 붙여 수익 창출이 가능한 것이죠. 플랫포머들이 독점을 지향할 수밖에 없는 이유입니다.

10개 기업의 완전 경쟁 구조보다 하나의 독점 기업인 경우에 소비자가 얻는 이익이 더 커질 수 있다.

② 독점일 때 소비자의 효익이 더 크다

소비자에게도 독점구조일 때 되려 효익이 더 클 수 있습니다. 더 풀어서 이야기하면, ‘네트워크 효과’ 때문에 10개 기업의 완전 경쟁 구조보다 하나의 독점 기업인 경우에 소비자가 얻는 이익이 더 커질 수 있다는 것입니다.

서로 기능은 같지만 네트워크가 다른 10개의 페이스북과 10개의 네트워크가 하나로 통합돼 있는 페이스북을 비교해보면 쉽게 알 수 있습니다.

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↑10개의 네트워크가 하나로 통합돼 있는 페이스북 vs 서로 기능은 같지만 네트워크가 다른 10개의 페이스북

현재 우리는 하나의 페이스북을 사용하고 있습니다(물론 링크드인, 그리고 인스타그램이나 트위터를 사용하고 있지만 이들 SNS는 페이스북과는 전혀 다른 결의 플랫폼이기에 동일한 서비스로 보지 않겠습니다. 현재 페이스북은 미디어의 역할을 하는 데 더 집중하는 듯합니다).

그런데 이러한 페이스북이랑 거의 동일한 결의 서비스 10개가 나왔다고 가정해 봅시다. 각각 페북1, 페이북2… 페스북10라는 서비스입니다. 더불어, 이들 서비스는 UI나 이용 동인 및 행태가 페이스북과 거의 동일합니다. 그런데 대학동기들은 페북1을 쓰고, 동아리 친구들은 페스북10을 쓰고, 외국인 친구들은 페이북2를 쓴다면, 우리는 이들과 소통하기 위해 10개의 앱을 모두 사용해야만 합니다.

앞선 가정과 비교할 때 지금처럼 모든 네트워크가 페이스북 1개로 통합되어 있는 게 훨씬 유저 입장에서도 훨씬 편하고 쉽습니다.

이전에 카카오 메신저 내용을 법정 요구에 따라 공개하면서 사생활 침해 이슈가 빚어졌던 적을 기억하시나요. 그때 메시지가 어느 정도의 시간이 경과된 후 자동으로 사라지는 특정 앱서비스들이 대안으로 떠오르기도 했습니다.

하지만 여전히 우리는 지금도 카카오를 메신저로 쓰고 있죠. 사생활 침해 이슈보다 모든 친구들이 사용하는 이 앱을 계속 사용하는 것이 우리에게 더 혜택이라고 느끼기 때문입니다.

③ 완전한 독점이란 네트워크 비즈니스에선 존재하지 않는다

그리고 소비자 입장에서 희망적인 것(?)은 이전 회차에서 살펴봤듯이 경쟁의 경계가 거의 없는 네트워크 시장에서 완전한 승자독식 또는 완전한 ‘독점’은 사실상 존재하지 않습니다.

이미 독점한 것처럼 보였지만 그 불꽃이 이내 사그라든 서비스들을 떠올릴 수 있을 것입니다. 라이코스, 싸이월드, 야후 등등 한때 시대를 주름잡던 플랫폼들은 구글, 페이스북, 네이버 등에 자리를 내어주고 말았습니다.

요즘 시장을 주름잡는 서비스들은 어떨까요? 미래를 확실하게 예측하긴 어렵지만, 지금의 독점과 시장 지배가 ‘Forever’라고 단정 짓기 어렵습니다.

페이스북은 최근 개인정보 해킹 이슈로 ‘사생활 침해’가 더욱 심각한 문제로 부각되었습니다. 그리고 그 이전엔 페이스북 임원이 ‘페이스북이 갖고 있는 비즈니스 가치관’에 대해 적었던 전사 이메일이 외부로 유출되면서 파장을 일으키기도 했습니다.

더군다나 최근 페이스북이 고민하고 있는 부분은 이전에는 유저가 본인의 사생활(사진 등)을 공유하고, 사적으로 지인들과 커뮤니케이션 하는 용도로 페이스북을 많이 사용해 왔었지만, 지금은 그렇지 않다는 데 있습니다. 인스타그램 등의 등장(물론 인스타그램이 페이스북의 것이지만)으로 사생활 공유 용도나 사적인 커뮤니케이션을 위해 굳이 페이스북을 사용하지 않아도 되기 때문입니다.

페이스북의 모델이 ‘트래픽’을 기반으로 한 광고 BM이기에, 사용빈도수가 떨어졌다는 것은 수익 창출에 악영향을 끼칠 수밖에 없음을 의미합니다. 대한민국을 주름잡던 싸이월드를 돌이켜봐도 그렇습니다. 한때 우리의 일상과 감성을 점유하던 SNS였지만 모바일 패러다임 변화를 따르지 못하고 시기적으로 트랜스포메이션을 하지 못하면서 무너지고 말았습니다. 일부에서는 토토리라는 BM 모델 자체가 적절하지 않았다는 평가도 있습니다.

싸이월드를 사용했던 사람이라면 누구라도 이 서비스가 무너지게 될 것이라고는 상상조차 할 수 없었을 겁니다.

이렇듯 독점한 듯이 보이는 플랫폼 서비스더라도, 시장 변화에 따라가지 못하거나, 새로운 경쟁자의 등장으로 찰나에 사라질 수 있습니다. 우리가 걱정하는 독점의 폐해가 수면위에 드러나는 순간 어찌 보면 해당 플랫폼이 사라질 수도 있는 ‘위기’이기도 한 것이죠.

그렇기에 많은 전문가들이, 플랫포머들이 ‘독점’을 지향하고 옳다고 말합니다. 어차피 완전한 독점은 있을 수 없을 테니까요.

First Mover(시장 선도자)는 멀티 호밍비용을 높이는 방법으로 비즈니스 전략을 취해야 하고, Fast Follower(시장 후발주자)는 멀티 호밍비용을 낮추는 방법으로 비즈니스 전략을 취해야 합니다.

플랫폼 독점 전략, ‘모노호밍화’

지금까지 플랫폼 독점이 옳은 이유를 살펴보았습니다. 그렇다면, 지금부터는 어떻게 플랫포머들이 독점 전략을 취해야 할지 살펴보겠습니다. 결론부터 말씀드리자면, First Mover(시장 선도자)는 멀티 호밍비용을 높이는 방법으로 비즈니스 전략을 취해야 하고, Fast Follower(시장 후발주자)는 멀티 호밍비용을 낮추는 방법으로 비즈니스 전략을 취해야 합니다.

좀 더 구체적인 내용으로 나아가기 전에 ‘멀티 호밍’에 대해 이해할 필요가 있습니다. 멀티 호밍은 ‘여러 서비스를 동시에 사용하는 현상’이라고 할 수 있습니다. 그리고 멀티 호밍 비용은 결국 ‘여러 서비스를 동시에 사용함에 있어 드는 노력, 시간, 돈과 같은 비용’을 의미합니다.

예를 들어, 대부분의 사람들이 페이스북, 인스타그램을 동시에 사용하는 경우가 많기 때문에 이들 서비스 간 멀티 호밍 비용은 굉장히 낮다고 할 수 있습니다. 그리고 우리나라에선 메신저를 쓸 때 카카오톡을 사용하지 네이버 ‘라인’을 사용하진 않기에 이들 서비스 간 멀티 호밍 비용은 굉장히 높다고 할 수 있죠.

시장 선도자인 많은 플랫폼들은 Fast Follower의 좋은 전략과 기능들을 본인 서비스에 삽입하여 네트워크 효과의 우위를 기반으로 본인의 위치를 유지하고자 합니다.

① First Mover Strategy의 모노호밍 전략,
‘멀티 호밍 비용을 높여라’

시장 선도자로 있는 플랫폼 비즈니스는 우리가 알게 모르게 이미 멀티 호밍 비용을 높이기 위한 전략들을 취하고 있습니다. 그런데 이들의 전략을 알게 되면, 다소 깜짝 놀라게 될 것입니다. 이들의 전략을 한 마디로 이야기하면 ‘Fast Follower’들의 전략을 따라 하는 것이기 때문입니다.

우리나라에서는 잘 사용하지 않지만 세계적으로 유명한 취향 기반의 SNS ‘Pinterest’가 과거 SNS상에서 제품을 바로 구매할 수 있는 ‘Buy’ 버튼을 달겠다고 선언한 바 있습니다. 그런데 재미있는 것은 페이스북이 바로 자사 서비스상에서도 상품을 구매할 수 있게 구매버튼을 붙인 바 있죠.

우선 기업의 ‘도덕적 해이’ 이슈를 떠나서 페이스북이 이런 전략을 취한 이유를 이야기하면, 위에서 말한 ‘멀티 호밍 비용’을 높이기 위함입니다. 즉, 우리 서비스(페이스북)가 아닌 경쟁 서비스(여기에선 핀터레스트)를 사용하는 데 드는 비용(노력, 시간, 비용)을 높이기 위함입니다.

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↑‘Buy’ 버튼을 달겠다고 선언했던 ‘핀터레스트’, 그리고 바로 서비스에 구매 버튼을 붙였던 ‘페이스북’

 

어떤 유저는 페이스북만 사용할 것이고, 어떤 유저는 페이스북과 핀터레스트를 동시에 사용할 수 있습니다. 그런데 핀터레스트의 구매버튼이 이들에게 큰 효익과 기능으로 작용한다면, 페이스북의 유저들은 이탈할 수 있죠. 더불어 동시에 두 서비스를 사용하던 유저들도 핀터레스트만 사용할 수 있는 상황을 초래하게 됩니다. 하지만 페이스북의 기반 유저와 트래픽이 훨씬 더 크기에(네트워크 효과가 더 크기에) 동일한 효익을 페이스북에서도 느낄 수 있다면, 오로지 해당 기능 때문에 핀터레스트를 사용했던 고객들은 더 이상 핀터레스트에 머물 필요가 없게 됩니다. 되려 핀터레스트를 사용하는 것이 비용(노력, 시간, 돈)을 쓸데없이 낭비하게 되는 꼴이죠.

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↑스냅챗의 UI를 따라했던 페이스북

 

페이스북은 이뿐만 아니라 스냅챗의 UI도 따라한 바 있습니다. 우리가 인스타그램이나 페이스북에 흔히 보는 스토리 UI는 사실 스냅챗이 시작한 고유한 매력이자 UI였습니다.

그런데 스냅챗이 인기가 많아지자 페이스북은 멀티 호밍 비용을 높이기 위해(굳이 나의 네트워크 대부분이 속해 있는 페이스북을 사용하지 않을 이유가 없도록) 스냅챗의 심볼인 해당 UI를 인스타그램과 페이스북에 도입하게 됩니다.

비단 페이스북만의 이야기는 아닙니다. 시장 선도자인 많은 플랫폼들은 Fast Follower의 좋은 전략과 기능들을 본인 서비스에 삽입하여 네트워크 효과의 우위를 기반으로 본인의 위치를 유지하고자 합니다. 네이버가 특정 스타트업 서비스를 카피했다느니, 카카오가 어떤 스타트업 서비스와 똑같은 서비스를 론칭했다느니 하는 이야기들은 모두 동일한 맥락입니다(뒷얘기로는 스냅챗을 페이스북이 인수하려고 했으나 스냅챗의 거절로 실패하고, 경쟁사 죽이기 전략으로 해당 전략을 수행했다는 이야기도 있습니다).

후발주자 플랫포머들은 계속 ‘차별화’함으로써 멀티 호밍 비용을 낮춰야만 합니다.

② Fast Follower Strategy의 모노호밍 전략,
‘멀티 호밍 비용을 낮춰라’

그렇다면 Fast Follower(후발 주자 플랫폼)들은 어떤 전략을 취해야 할까요. 이전 회차에서도 못 박았던 것처럼 ‘벤치마킹전략’으로는 절대 플랫폼 비즈니스에서 살아남을 수도 시장 선도자들을 따라잡을 수도 없습니다. 규모의 경제와 네트워크 효과에서 엄청난 차이가 있기 때문입니다. 그리고 뭔가 시도할 요량이면, 시장 선도자가 따라 해버리면 그만입니다.

그럼에도 불구하고, 후발주자 플랫포머들은 계속 ‘차별화’함으로써 멀티 호밍 비용을 낮춰야만 합니다. 시장 선도자 서비스뿐만 아니라 자사 서비스를 사용하는 데 드는 비용(노력, 돈, 시간)을 낮춰 사용하게 만들어야 합니다.

이러한 전략으로 살아남은 서비스가 대표적으로 ‘링크드인’입니다. 링크드인은 페이스북 등과 동일하게 SNS 카테고리에 속한 서비스이지만, 우리가 알다시피 전혀 다른 결과 기능을 가진 SNS입니다.

페이스북이 사생활 공유 용도, 사적인 커뮤니케이션 용도로 사용 행태가 이뤄졌다면, 링크드인은 비즈니스 네트워킹, 채용, 실무적인 정보공유 목적에 집중되어 있습니다. 인스타그램도 마찬가지입니다. 지금은 페이스북의 인수로 자회사이지만, 인수되기 전 인스타그램이 떴던 이유는 페이스북과 차별화된 포인트가 있었기 때문입니다. 바로 ‘사진의 필터기능’이었죠.

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↑페이스북과의 차별점이었던 인스타그램의 사진 필터 기능

 

마무리하며 지금까지 플랫폼의 독점이 옳은 이유와 플랫폼 독점전략에 대해 시장선도자와 시장 후발주자 입장으로 나누어 말씀드렸습니다. 플랫폼을 영위하고, 사업을 하고자 하는 이라면 분명 승자독식 구조를 지향해야만 합니다. 그래야만 플랫폼을 지속 가능하게 하는 메커니즘을 달성할 수 있기 때문입니다.

하지만 사실, 그럼에도 불구하고 플랫폼 독점의 폐해에 대해 생각해 봐야 합니다. 플랫폼 독점의 폐해는 분명히 존재합니다. 이 글에서는 논지를 명확하게 전달하기 위해 플랫폼 독점의 폐해에 다루지 않지만 다음 연재에서 이에 대해 생각해 보는 시간을 마련하겠습니다.

 

*인사이터(INSIGHT;ER) www.in-sighter.co.kr

INSIGHT;ER(인사이터)는 ‘사람들의 성장’에 대해 고민하는 서비스, ‘어떻게 언제 사람들은 성장하는가’에 집착하는 서비스입니다. 현재 직장인 창업가들의 비즈니스 토론클럽을 서비스로 운영 중이며, 배움과 네트워킹을 통해 사람들이 성장할 수 있도록 돕고 있습니다.

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